DE VENDEDORES A DESARROLLADORES DE NEGOCIOS

Los continuos cambios en los entornos de negocios han obligado a las empresas a cambiar su modelo de ventas B2B y la forma como lo ejecuta su equipo comercial.

¿Qué condiciones encontramos ahora para poder generar una negociación?

• Los clientes cuentan con presupuestos más restringidos de compras, ya que no han cumplido a su vez sus presupuestos de ventas. Apenas se está vislumbrando una pequeña posibilidad de recuperación económica de la pandemia, que en algunos países también se está afectando negativamente por factores socio políticos.
• Por parte de los clientes cada vez hay una mayor presión para bajar los precios de sus proveedores. Si el vendedor no cuenta con una fuerte propuesta de valor de su oferta, se verá obligado a ceder ante las solicitudes del cliente.
• Los clientes solo se salen de la negociación base precio si se les demuestra firmemente el impacto positivo de la propuesta del proveedor en su rentabilidad y beneficio. Si no es así, ¿para qué escuchar a un vendedor que solo habla de sí mismo, de su oferta y de su empresa pero no de la necesidad y del beneficio para cliente?
• La sola gestión transaccional que aún realizan muchos vendedores, ya no es suficiente para llegar a cierres ganadores. Esto genera un embudo de ventas desproporcionado, con una engañosa boca gigante de entrada de prospectos y propuestas y una salida reducida al mínimo en lo referente a cierres efectivos de negocios.

¿Por qué para la mayoría de empresas ha sido tan difícil ajustarse a las nuevas condiciones de negociación B2B?

• Porqué veníamos antes de la pandemia en una situación de bienestar económico, con indicadores micro y macro económicos favorables. La ventas crecían y no nos dábamos cuenta que era más por la dinámica de la demanda que por la calidad de la oferta y por una gestión profesional de la fuerza de ventas. Para resumir, era más lo que nos compraban que lo que vendíamos.
• Esa fuerte dinámica de la demanda llevo a una gran parte de la fuerza de ventas a enfocar su labor en atender al mayor número de clientes sin considerar si estaban fortaleciendo la relación y generando valor a mediano y largo plazo para ellos.
• Las empresas en gran parte se dedicaron a atender esta etapa de incremento de demanda sin considerar que podía ser temporal, como en realidad lo fue, y que era necesario prepararse para épocas no tan favorables. No se profundizo en el conocimiento ni el relacionamiento con los clientes.
• Como resultado de lo anterior, tanto empresas como vendedores no vieron “la necesidad” de entrenarse y capacitarse en ventas y negociación, pensaron que la bonanza seria de larga duración.
• En resumen, la mayoría de empresas y sus fuerzas de ventas entraron voluntariamente en la famosa y temida “zona de confort”, de la cual salir requiere de gran voluntad y esfuerzo conjunto.

¿Qué deben hacer las empresas y sus equipos de ventas para recuperar su competitividad en negociación?

• Entender y aceptar que el anterior modelo de negociación B2B, el de solo atender y llevar ofertas comerciales, ya no sirve.
• Comprender que la relación con el cliente se ha convertido en un “centro de negocios” donde ambos buscan beneficios sólidos, perdurables y crecientes.
• Que para lograr esos beneficios, ambos socios deben conocerse, estudiarse, comprenderse y construir conjuntamente propuestas personalizadas de alto valor agregado.
• Que hay que invertir por parte de las empresas en la profesionalización de sus equipos comerciales, para que pasen de solo vendedores toma pedidos a verdaderos desarrolladores de clientes y negocios.
• Que los vendedores se deben convertir en gerentes de una importante cartera de clientes y que a cada uno deben gestionarle el proceso comercial completo para lograr su máximo potencial de penetración y rentabilidad: Analizar, planear, proponer, ejecutar, acompañar, medir y mejorar.
• Que las empresas entiendan que no pueden seguir haciendo lo mismo, de la misma forma y esperar resultados diferentes. O se actualizan en su modelo de ventas B2B o desaparecen del mercado.
• Pero no basta solo con profesionalizar el equipo de ventas, las empresas deben emprender un proceso completo de autocrítica de su estado comercial actual, de su capacidad de competir rentablemente, y esto lleva a revisar estructura, responsabilidades de los vendedores, territorios, planes de ventas, modelos de compensación, coaching y evaluación, entre otros temas. Les recomendamos ampliar esta información con nuestro artículo “La reingeniería comercial que genera valor”.

En ENVEN Escuela Nacional de Ventas y Marketing podemos acompañarlos en la generación de nuevas estrategias de ventas y en el fortalecimiento de sus equipos comerciales, consúltenos sin compromiso.

Cordial saludo

Luis Fernando Escobar O.

Director Comercial

Celular y WhatsApp (574) 317 645 9589

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LA REINGENIERÍA COMERCIAL QUE GENERA VALOR

La pregunta que más se hacen, y nos hacen, los empresarios es: ¿Cómo puedo lograr alcanzar los nuevos niveles de exigencia de los clientes y de los mercados y seguir siendo rentable?

La respuesta, dados los bruscos y continuos cambios en los entornos de negocios es: Realizando un proceso de reingeniería comercial.

La reingeniería comercial es establecer mejores secuencias en interacciones nuevas en los procesos de ventas B2B, B2C y B2G. Es un análisis y rediseño radical del modelo de ventas y de la concepción de los negocios para lograr mejoras significativas en medidas como penetración, cobertura, desarrollo de cuentas, ventas, servicio, rentabilidad y competitividad a mediano y largo plazo.

Como situaciones complejas exigen decisiones y medidas igualmente fuertes, la reingeniería exige la intervención del consultor en una serie amplia de temas, como son:

 1. El área comercial. En esta etapa se incluye el análisis, revisión y ajuste de temas como son:

1.1. La estructura/organigrama que se debe tener.

1.2. Los territorios de ventas.

1.3. Perfil, funciones y responsabilidades de los equipos de ventas. Sobre este aspecto tan fundamental los invitamos a leer nuestro artículo “de vendedores a desarrolladores de negocios”, que permite comprender el nuevo rol de los equipos comerciales.

1.4. Número de vendedores por zona.

1.5. Estrategias de ventas.

1.6. Planes de ventas.

1.7. Modelo de ventas.

1.8. Plan estratégico de Mercadeo.

2. Administración del área comercial. En esta segunda fase trabajamos aspectos fundamentales como son:

2.1. Conformación de un equipo de ventas de alto desempeño: Contratación y vinculación.

2.2. Modelo estratégico de compensación del equipo de ventas.

2.3. Coaching personal y técnico.

2.4. Liderazgo efectivo del equipo de ventas.

2.5. Motivación sicológica y económica.

3. Desarrollo del equipo de ventas: Comprende los procesos de capacitación y entrenamiento necesarios para fortalecer y profesionalizar a los equipos de ventas y a sus líderes. Algunos temas son.

3.1. Competencias de negociación.

3.2. Liderazgo.

3.3. Comunicación asertiva.

3.4. Trabajo en equipo.

3.5. Finanzas básicas para ventas.

3.6. Cobro y gestión de cartera.

3.7. Planeación estratégica de ventas

En ENVEN Escuela Nacional de Ventas y Marketing podemos acompañarlos en la reingeniería comercial de su organización y en el fortalecimiento de sus equipos comerciales, consúltenos sin compromiso.

Cordial saludo

Luis Fernando Escobar O.

Director Comercial

Celular y WhatsApp (574) 317 645 9589

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CÓMO EL COACHING PUEDE ELEVAR LA PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL Y LAS ORGANIZACIONES

El rol del coach es descubrir, aclarar y alinearse con lo que el cliente quiere lograr, al igual que fomentar el autodescubrimiento.

Cuando hablamos de coaching nos referimos a “asociarnos con los clientes en un proceso creativo y estimulante que los inspira a maximizar su potencial personal y profesional”, así es la definición del International Coaching Federation ICF.

ICF es la agremiación de coaching más grande a nivel global con 45.336 miembros en 153 países y territorios, a 31 de marzo de 2021. La organización es pionera en el desarrollo de estándares globales para el coaching profesional, competencias básicas, ética e investigación de la industria.

El coaching se enfoca en establecer metas, crear resultados y gestionar el cambio personal.

El rol del coach es descubrir, aclarar y alinearse con lo que el cliente quiere lograr, al igual que fomentar el autodescubrimiento, obtener soluciones y estrategias generadas por el cliente y estimular la responsabilidad por sus propios resultados.

El coach cree profundamente en la capacidad, grandeza, completitud y recursividad del cliente y por ello nunca aconsejaría, por lo que, si esto llegara a ocurrir, ya no sería coaching lo que está haciendo. El coach acompaña, no guía.

El cliente o coachee elige su propia transformación, a través de conversaciones poderosas con un coach calificado, en las cuales se revela la riqueza interior del cliente. Cuando este se observa, reflexiona sobre su propia vida, escucha sus propias palabras y logra ver sus puntos ciegos, que durante mucho tiempo han estado cubiertos por creencias limitantes, hace conciencia y es allí donde aparece la posibilidad de accionar distinto.

Es entonces cuando se empieza a entrenar en nuevos hábitos, aprende a establecer acuerdos efectivos, presta mayor atención y foco en la manera de relacionarse lo cual tiene como resultado un mayor nivel de consciencia de sí mismo y de sus acciones generando un incremento en la productividad personal y organizacional.

Cada vez más, las organizaciones están observando los resultados positivos en sus líderes y equipos gracias al coaching. Algunas empresas contratan coaches externos calificados mientras que otras optan por apoyar el proceso de certificación de coaching para sus ejecutivos.

Según el último estudio realizado por ICF y PricewaterhouseCoopers LLP en 2019, hay aproximadamente 86.900 personas ejerciendo coaching: 71.000 como coaches profesionales y 15.900 son gerentes/líderes que usan herramientas de coaching en las organizaciones.

“En los últimos años, en colaboración con el Human Capital Institute (HCI), ICF ha realizado investigaciones sobre el crecimiento, la utilización y la aplicación del coaching en las organizaciones. En 2019, en el estudio Construyendo culturas sólidas de coaching para el futuro, más de la mitad de las respuestas indicaron que el coaching se estaba utilizando en el desarrollo del liderazgo, ya sea como una oportunidad de desarrollo o en conversaciones de desempeño con los empleados”. (Renée Robertson, 2021)

En el mundo entero las organizaciones reconocen que el coaching es estratégico para la competitividad y el crecimiento sostenible. Evidencia de ello a continuación algunas publicaciones recientes:

“El coaching y la gestión de calidad en el deporte”. (Mocha y Morales, 2021). “...Su valoración científica, efectuada mediante este estudio en el club deportivo Técnico Universitario permitió demostrar su factibilidad para implementar en esta organización deportiva la herramienta coaching para emprender la calidad de la gestión en el club deportivo en mención…”

“El coaching y la productividad laboral en la Cooperativa de Ahorro y Crédito de la Pequeña Empresa Biblián Ltda”. (Urgilés y Otros, 2019). “...en vista de ello se trata de evitar la disminución de la productividad en las diferentes áreas de cajas, balcón de servicios, crédito y jefaturas, por lo que se plantea realizar un modelo de coaching para mejorar la productividad...”

“Coaching empresarial y su relación con la productividad de los colaboradores de Rimac Seguros, San Isidro”. (Zabaleta, 2019). “...De acuerdo a los resultados y análisis respectivos, se concluye que el Coaching empresarial tiene relación con la productividad de los colaboradores…”

“El efecto del coaching en la productividad de la empresa MB Corp International S.A.C. Lima”. (More, 2018). “...el análisis descriptivo de la productividad antes y después de la implementación del coaching el cual arrojó 20% de mejora, sus componentes eficiencia y eficacia mejoraron en 17,5% y 22,5% respectivamente...”

“Coaching empresarial como herramienta que potencializa el talento humano y la productividad organizacional”. (Vives, 2016). “...Después de estudiar conceptos, teorías, influencias filosóficas y aplicación del coaching en el ámbito empresarial colombiano se hacen visibles los beneficios de la técnica, entre los que se pueden identificar el desarrollo de liderazgo, la toma de decisiones asertivas, aumento del empoderamiento, toma de conciencia para agilizar decisiones, entre otros beneficios que se transmiten en resultados para las organizaciones…”

“Coaching, el camino a la productividad empresarial”. (Amortegui, 2015). “...el coaching como la solución ante la falta de compromiso de los colaboradores en las organizaciones, y que el compromiso está directamente relacionado con la productividad empresarial...”

Es así como ICF en Colombia tiene las puertas abiertas a las empresas y cuenta con el más selecto equipo de coaches profesionales unidos por un propósito claro: la transformación de las personas, las organizaciones y la sociedad colombiana.

FUENTE:https://www.larepublica.co/alta-gerencia/como-el-coaching-puede-elevar-la-productividad-del-personal-y-las-organizaciones-3158138?utm_medium=Social&utm_source=Twitter#Echobox=1619358899

 ¿LA EMPRESAS TIENEN QUE HACER FELICES A SUS EMPLEADOS?

No, pero les conviene invertir en bienestar organizacional o felicidad: 300% más innovación según Harvard Bussiness Review, 36% incremento en ventas según el Dr. Martin Seligman, 44% mayor retención de acuerdo con Gallup y 31% incremento de la productividad dicen los resultados de Greenberg y Arawaka.

“La felicidad es y debe ser el objetivo mayor de la vida” dice el Dr. Tal Ben-Shahar, el profesor más famoso de Harvard. Pero ¿qué es la felicidad? ¿Hay una definición que se ajusta para todos? ¿Cómo la conseguimos? No es, por ejemplo, alcance de metas solamente como se ha creído. Cuando tenga, cuando suceda, cuando me den, todo enfocado en la meta olvidando el camino. Tampoco es hacer felices a otros, porque nadie puede hacer feliz a otro. Para otros, la felicidad es que todo esté perfecto en la vida. Y así, hay muchas creencias culturales que nos han llevado por caminos erráticos en búsqueda de la felicidad. ¿Qué es entonces?

¿Se puede ser feliz y estar triste al mismo tiempo?

Sí. Cuando hablamos de felicidad desde la ciencia nos referimos al bienestar integral del ser. Es un sistema en el que las dimensiones esenciales del ser humano están interconectadas, la espiritual, la física, la intelectual, la relacional y la emocional se influyen mutuamente. Y en ello, todas las emociones, como la tristeza, la frustración o la ansiedad, hacen parte del sistema.

La felicidad es una búsqueda natural en cada decisión, “es el objetivo mayor de la vida”. De igual manera, debido al nivel de interdependencia de nuestras vidas, suficientemente demostrado por la pandemia, podemos entender por qué “la felicidad debe ser el objetivo mayor de la vida”, es responsabilidad social. Aunque no podemos hacer felices a otros, sí podemos influir, inspirar y ayudar desde nuestro propio bienestar, desde la coherencia.

Cuando sabemos qué es y cómo se cultiva la felicidad, cuáles son las pruebas científicas y cómo se practican los ejercicios, estamos en capacidad de ser mejores profesionales, mejores líderes. La sabiduría, que es el balance entre teoría y conocimiento, aumenta gracias a la observación y reflexión sobre sí mismos y sobre otros. La empatía, comunicación asertiva, inteligencia emocional, autocuidado, cuidado por el otro y el coraje, también se incrementan logrando así mayores niveles de confianza y productividad en la organización.

¿Qué es felicidad organizacional y felicidad en el trabajo?

Felicidad organizacional es la capacidad que tienen las empresas de enseñar y promover bienestar. Felicidad en el trabajo es la percepción que tienen los empleados sobre su felicidad. El asunto es que, si la percepción está teñida de las creencias culturales que traemos en lugar de aclararlas desde la ciencia, cualquier esfuerzo de bienestar organizacional podría parecer insuficiente entre los colaboradores.

“Las relaciones significativas son el predictor #1 de felicidad”.

Es la conclusión a la que llegó Harvard después de 75 años de investigación. Relaciones significativas son aquellas en las que se siente confianza, cercanía, calidez. Podríamos deducir entonces que la percepción de felicidad de los empleados tiene todo que ver con las relaciones significativas con el jefe, con los compañeros, con los clientes y proveedores. El reto para la administración de negocios es generar y mantener una cultura de felicidad basada en la ciencia.

La empresa promueve bienestar, la felicidad la pones tú.

Autor: Dana Benarroch

Fuente:https://www.larepublica.co/analisis/dana-benarroch-3147460/las-empresas-tienen-que-hacer-felices-a-sus-empleados-3147455?utm_medium=Social&utm_source=Twitter#Echobox=1617282055